新益為6S咨詢公司概述：管理大師彼得、德魯克曾說：“物流是企業(yè)的第三方利潤源。”那么，企業(yè)如何在傳統(tǒng)物流中發(fā)掘出新利潤源的“藍(lán)海”？日資、美資企業(yè)的物流成本為何不到國內(nèi)企業(yè)物流成本的50%？

供應(yīng)鏈管理

如今，在企業(yè)面對增長回落、成本高漲、經(jīng)營環(huán)境收緊、國際競爭格局逆轉(zhuǎn)、人事成本增加、企業(yè)家年事漸高等多種風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，市場要求其響應(yīng)客戶需求的速度卻越來越快。很多企業(yè)正面臨資金瓶頸、大量庫存積壓導(dǎo)致的周轉(zhuǎn)率低、市場反應(yīng)慢、預(yù)測不準(zhǔn)確等問題。

要解決這些問題，就不能忽視供應(yīng)鏈中的物流環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈物流是企業(yè)物流活動(dòng)的中心，其主要職能是協(xié)調(diào)運(yùn)營生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售和物流活動(dòng)，如供應(yīng)領(lǐng)域的生產(chǎn)和進(jìn)貨計(jì)劃，銷售領(lǐng)域的客戶服務(wù)和訂貨處理以及財(cái)務(wù)領(lǐng)域的庫存控制等。

當(dāng)今時(shí)代的市場競爭已經(jīng)從企業(yè)間的競爭演變?yōu)楣?yīng)鏈間的競爭。而要做好供應(yīng)鏈管理，就要在反應(yīng)能力和盈利能力之間進(jìn)行平衡。供應(yīng)鏈反應(yīng)能力越強(qiáng)，越能夠快速、準(zhǔn)確地滿足客戶需求，進(jìn)而獲取市場優(yōu)勢;但與此同時(shí)，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都必將導(dǎo)致成本的增加，進(jìn)而降低盈利能力。

因此，供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢也可以簡化為兩點(diǎn)，即反應(yīng)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，其影響因素主要包括庫存、運(yùn)輸、設(shè)施和信息等。而這些影響因素基本都包含在供應(yīng)鏈物流的內(nèi)涵當(dāng)中。縱觀全球建立了成功供應(yīng)鏈的企業(yè)，它們幾乎都將物流作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。

如上海通用的“2小時(shí)的旁庫存”，更是將供應(yīng)鏈物流管理做到了極致。除了這樣一套完整的供應(yīng)鏈物流機(jī)制之外，上海通用也不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈物流細(xì)節(jié)，力爭將反應(yīng)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢繼續(xù)擴(kuò)大。

在很多企業(yè)中，用量很少的零部件通常由供應(yīng)商分別供應(yīng)，這就導(dǎo)致貨車運(yùn)力

的浪費(fèi)，耗費(fèi)了大量的物流成本。對此，有些企業(yè)會(huì)采取集中采購的方式，而這又

會(huì)導(dǎo)致庫存壓力的增加。

針對這種問題，上海通用采取了一個(gè)“牛奶圈”的技巧，即在采購用量很少的

零部件時(shí)，上海通用會(huì)如送牛奶一般，安排一輛空車，按照既定路線經(jīng)過各家供應(yīng)商,

裝上相應(yīng)的采購物料，再集中送回。這樣的物流技巧既提高了采購效率，也避免了

物流成本的浪費(fèi)。

借助這樣的技巧，上海通用的零部件物流成本下降了30%以上。而這些資源又被投入企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，帶動(dòng)了供應(yīng)鏈核心競爭力的提升。上海通用的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然值得借鑒，但也不能盲目復(fù)制，因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)的特征和需求不同。由于企業(yè)運(yùn)營生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、物流活動(dòng)的差異性，供應(yīng)鏈中的物流也呈現(xiàn)出不同的特征。

一般而言，供應(yīng)鏈中的物流可以歸納為3種模式。

1、批量物流模式

批量物流模式的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)是客戶需求的預(yù)測。為了盡可能地提升供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是基于對客戶需求的預(yù)測，因此，企業(yè)的運(yùn)營、采購、生產(chǎn)、銷售乃至物流，都呈現(xiàn)出批量化的特征。

這種模式也意味著生產(chǎn)任務(wù)的前置，在需求產(chǎn)生之前，企業(yè)就已經(jīng)完成了采購、生產(chǎn)任務(wù)。這樣的運(yùn)營模式讓企業(yè)在反應(yīng)和成本上都能獲取更大優(yōu)勢，尤其是采購成本、物流成本;但與之相對的，一旦預(yù)測出錯(cuò)，企業(yè)不僅需要重新調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)，還要承擔(dān)高昂的庫存積壓成本。

2、訂單物流模式

訂單物流模式的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)是客戶下達(dá)的訂單。企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購和物流活動(dòng)都要根據(jù)訂單進(jìn)行計(jì)劃。根據(jù)訂單的不同，訂單物流模式也分為兩種第一種以最終客戶的訂單為驅(qū)動(dòng)力，如戴爾：第二種以渠道的訂單為驅(qū)動(dòng)力，如海爾。具體選擇何種模式，則要根據(jù)企業(yè)的特征而定。

“先有訂單、再有計(jì)劃”的模式，雖然能夠在一定程度上避免預(yù)測出錯(cuò)帶來的成本增加，但這種模式也意味著較弱的反應(yīng)能力。比如，戴爾公司的客戶就需要等待1~2周的時(shí)間，才能獲得訂購的產(chǎn)品。

3、JIT物流模式

JIT物流模式是訂單物流模式的一一種特殊形式，其理念基礎(chǔ)就是JIT管理理念。通過精確地測定生產(chǎn)線各環(huán)節(jié)的效率，企業(yè)可以根據(jù)渠道訂單制訂更加準(zhǔn)確的計(jì)劃，從而消除無效作業(yè)與浪費(fèi)，達(dá)到精益管理的目的。這一模式的代表企業(yè)就是豐田汽車。

在JIT物流模式下，企業(yè)雖然同樣以渠道訂單為驅(qū)動(dòng)，但由于其生產(chǎn)計(jì)劃源自渠道客戶最近一周的訂單，企業(yè)能夠具備更強(qiáng)的反應(yīng)能力，再加上均衡生產(chǎn)、看板管理等管理手段，企業(yè)可以在控制物流成本的同時(shí)，獲得較強(qiáng)的反應(yīng)優(yōu)勢。

但在這種模式下，企業(yè)的生產(chǎn)能力通常難以得到充分利用。與此同時(shí)，在JIT管理理念下，供應(yīng)鏈物流往往呈現(xiàn)出小批量的狀態(tài)，因而企業(yè)難以獲得批量物流的成本優(yōu)勢。

縱觀供應(yīng)鏈物流的3種模式，我們可以看出，無論哪一種模式，都有其優(yōu)缺點(diǎn)。每一種模式的成功都源自模式與企業(yè)和產(chǎn)品特征的相互匹配，只有如此，企業(yè)才能充分發(fā)揮模式優(yōu)勢，真正管理好供應(yīng)鏈中的物流環(huán)節(jié)。