新益為6S培訓(xùn)公司概述：精益生產(chǎn)中，影響動作改善的因素不是個人能力或者技能水平，而是員工對動作改善的思考與心態(tài)，如認(rèn)為動作改善不可能做到，則改善沒有辦法進行；認(rèn)為現(xiàn)狀已經(jīng)很好，則改善即將終止；認(rèn)為動作改善是工程師的事情，和自己沒有關(guān)系，則改善停止；認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，工作繁忙，沒有必要參與改善活動，只會蜻蜓點水般說幾句表揚和鼓勵的話，改善活動也很難持續(xù)開展。

精益生產(chǎn)之動作改善

四、推卸工作，認(rèn)為一切都辦不到

對待改善的另一種不好的態(tài)度就是推卸工作，對一切都說“No“。這些人用否定來減少工作量，以各種做不到為借口，否定別人改善的主意；尋找各種主觀限制條件，否定別人的改善計劃。他們考慮的是因為缺少某些條件所以沒有辦法開展改善，而不是如何使條件具備，或在現(xiàn)有的條件下如何開展改。

通常，公司要想完成一項工作或一項任務(wù)需要跨部門合作，少部分工作是個人或自己部門單獨就能完成的。例如，提高某個產(chǎn)品的品質(zhì)，不可能僅靠品質(zhì)部門就可以完成，一定還需要跨部門團隊成員參與和協(xié)力合作。生產(chǎn)部門需要提高生產(chǎn)效率來滿足客戶需要，也需要多個部門合作。工作需要合作完成，自己一味推脫或者漠不關(guān)心，下次需要其他部門]協(xié)作時可能就沒有人愿意幫助了。

職場中的人經(jīng)常會陷入固定思維：拿多少工資，就為公司做多少事情，多做事情成為一種義務(wù)工作，屬于吃虧行為。換一種思路看待問題，實在公司負(fù)責(zé)更多工作任務(wù)可能會提高你的各種能力或者幫助你學(xué)習(xí)新的技能。假設(shè)你比其他人負(fù)責(zé)一項5S改善活動 ，在活動過程中你可能會更加深刻地理解5S，提高溝通能力、問題解決能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)力和培訓(xùn)能力等，認(rèn)識一群與你一起做5S的伙伴，通過一起找問題，一起改善，一起制定方案 ，使人際關(guān)系更加融洽。如何激發(fā)這部分人的改善意愿或改善態(tài)度，就成為領(lǐng)導(dǎo)的重要工作之一。

五、領(lǐng)導(dǎo)以身作則參與改善

領(lǐng)導(dǎo)對改善的參與程度和對企業(yè)改善起決定性作用。因為在員工眼里，領(lǐng)導(dǎo)具有示范作用，領(lǐng)導(dǎo)參與改善表明領(lǐng)導(dǎo)真的重視這件事情，而不是口頭上重視，于是他們也會效仿領(lǐng)導(dǎo)參與改善，領(lǐng)導(dǎo)力就能充分體現(xiàn)出來。如果只是傳遞式改善，公司領(lǐng)導(dǎo)把改善任務(wù)分配給部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)交給科室，一層一層往下傳遞分配，可以想象改善是沒有辦法進行下去的。只有領(lǐng)導(dǎo)親身引導(dǎo)教育員工，參與改善解決各種問題，才能向員工傳遞“大家一起來做改善吧”的信息。群眾的眼睛是雪亮的，員工也一樣，他們不在意領(lǐng)導(dǎo)說了什么，卻會留意領(lǐng)導(dǎo)做了什么，因為做比說更加重要，說可能僅僅是說說而已（言行不一致），但做一定是真真切切的（言行一致）。

各級高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多做少說， 一定要參與改善活動，而不是交給別人來替代自己完成，不要有”改善的工作是下屬的事，領(lǐng)導(dǎo)不必去做”的心態(tài)。

事實上，管理者要想做好本部門工作，就一定要扮演教練、裁判和運動員等多重角色。教練能夠培養(yǎng)教導(dǎo)下屬，裁判員能夠快速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題，運動員身體力行，帶領(lǐng)下屬改善。管理者每天都要督促自動行改善，同時也要常常要求下屬”改善，再改善”，激發(fā)和提高下屬在改善工作上的意愿和情緒。當(dāng)然，管理者進行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員進行的改善，其主題是不一 樣的。現(xiàn)場作業(yè)人員的改善以作業(yè)程序和操作方法為主，而管理者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。盡管兩者各自的改善對象和內(nèi)容不同，但是上級若能以身作則，并不斷督促下屬，那么下屬就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。

總之，無論是管理者還是下屬，都應(yīng)該在工作的不斷改善中實現(xiàn)自身的不斷完善。