一、為什么豐田在組長和操作員之間設(shè)立“班長”？

新益為精益生產(chǎn)咨詢概述：大野先生在昭和二十年代（一九四五年）擔(dān)任機(jī)械部的主管，當(dāng)時(shí)組長之下都是直接進(jìn)行生產(chǎn)的技能員，并沒有線外人員或是班長的職位。

班長競(jìng)選

當(dāng)時(shí)的組長，負(fù)責(zé)結(jié)算組員論件計(jì)酬的工資，有權(quán)力，現(xiàn)場(chǎng)草莽性又強(qiáng)，被稱為“老板”。即使是大野先生，也不容易對(duì)其下達(dá)作業(yè)指示。

于是，大野先生從各生產(chǎn)線挑選出有思考能力、執(zhí)行力與潛力的技能員，直接對(duì)這些人下達(dá)降低工時(shí)并提出減少浪費(fèi)對(duì)策的指示，進(jìn)而展開了改善。

當(dāng)有了改善的效果，可以用更少的人員生產(chǎn)的時(shí)候，“就將這些他直接指導(dǎo)、最優(yōu)秀的技能員抽出線外”。

從大野先生的作為當(dāng)中，很容易就能感受到他對(duì)未來的遠(yuǎn)見、培育人才、啟發(fā)動(dòng)機(jī)、持續(xù)改善等人性掌握的卓犖。

“線外人員”的說法就此開始。接著，大野先生活用了線外人員持續(xù)進(jìn)行改善，隨著改善對(duì)象的增加，擔(dān)任改善的人員也隨著增加。

之后大野先生再從其中任命了“班長”，這些人被稱為“大野班長”，但在當(dāng)時(shí)昭和二十五、二十六年（一九五〇、一九五一年），公司的人事制度上并沒有班長的職位；直到昭和二十九年（一九五四年），班長才被正式制度化。

自此，開始有了“線外者、班長是‘改善的人’”此一說法，并且開始明確區(qū)分出技能員與班長的職責(zé)。

另一方面，組長的責(zé)任則是訂定標(biāo)準(zhǔn)，并且教導(dǎo)作業(yè)者、示范給作業(yè)者看、再讓他們做做看、依次作業(yè)，讓他們進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

而班長則是根據(jù)組長所督導(dǎo)的事項(xiàng)，進(jìn)一步思考更好的方法，以便提出改善提案。我們稱之為“破壞（改定）標(biāo)準(zhǔn)的人”。

于是，組長是訂定標(biāo)準(zhǔn)的人，班長是“破壞（改定）標(biāo)準(zhǔn)的人”。在豐田，標(biāo)準(zhǔn)是用來被改定的。維持（組長）與改善（班長）是最佳拍檔。

二、我行我思

大野先生創(chuàng)造出來的“線外者”、“班長”，并非就到此結(jié)束了。之后，他又召集了有制作裝置、設(shè)備專長的人，將維修班制度化，建構(gòu)了能夠接受現(xiàn)場(chǎng)“改善期望”的小組。

這群人原本就是在生產(chǎn)線上工作，因此可以很快根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的要求，制作出作業(yè)性良好的簡(jiǎn)易自動(dòng)化裝置、快速換模裝置、可并行作業(yè)的許多設(shè)備與裝置，對(duì)大野先生推動(dòng)“豐田生產(chǎn)方式”的流動(dòng)化發(fā)展，有著極大的貢獻(xiàn)。

改善若能省人化（改善之后將人抽出，降低生產(chǎn)線的人數(shù)），也許有人會(huì)以省了一人為滿足。

但若能活用這抽出的一人進(jìn)行改善，將可產(chǎn)生增幅效果；接著再抽出二人、三人、四人、五人。將最優(yōu)秀的人抽出生產(chǎn)線，效果就會(huì)愈來愈明顯。

規(guī)劃新生產(chǎn)線的時(shí)候，一開始當(dāng)然是活用這些線外人員，編成組長、班長、技能員的新組織，以展開生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)，從制作裝置開始，到料架、零件置場(chǎng)、護(hù)罩的制作等等。

之后主要人物大都會(huì)留下來，進(jìn)行后續(xù)的生產(chǎn)作業(yè)。

我到機(jī)械部的時(shí)候，有大約三十名線外改善人員，苦思著如何針對(duì)簡(jiǎn)易自動(dòng)化、困難作業(yè)的機(jī)械化、吃力作業(yè)的機(jī)械化，制作出可用的設(shè)備。

制作這些設(shè)備所需要的零件設(shè)計(jì)圖雖然要畫出來，但組裝圖早已在這些人的腦袋里面。

總之，他們可以很快制作出現(xiàn)場(chǎng)合用的裝置。我想現(xiàn)在各位周邊的設(shè)備或裝置中，有許多也是以這樣的方法制作出來的吧。

此外，他們?cè)谏a(chǎn)繁忙期，可以調(diào)入生產(chǎn)線參與生產(chǎn)，因此他們不會(huì)忘記作業(yè)性良好的設(shè)備或生產(chǎn)線的狀況，而可反映在接下來的設(shè)備制作之中。

體驗(yàn)了吃力或不容易做的作業(yè)之后，再回到改善的原部門，就可作為改善的題目，構(gòu)筑更容易作業(yè)的生產(chǎn)線，其結(jié)果將連結(jié)到改定標(biāo)準(zhǔn)。

這些人去支援其他部門時(shí)，也不會(huì)忘記自己原來的職責(zé)，而能帶著銳利的改善眼光進(jìn)行工作，更進(jìn)一步促進(jìn)流動(dòng)化。

其實(shí)我們現(xiàn)在公司崗位上的班組長，就傾向于豐田的班長，而非組長。單兵作戰(zhàn)的時(shí)候我們就是關(guān)二爺，排兵布陣的時(shí)候我們則是諸葛亮。要求我們關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)問題，持續(xù)的改進(jìn)才是我們的最終目的。我們要做優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)的那個(gè)人，而非一味的照章辦事。